Rano ujutro, u osvit zore, dok se stanovnici Zagreba tek bude, dvojica prijatelja započela su odavno svoj dan, i to ni manje ni više nego treningom u teretani. Kineziolog i pravnik dogovorili su vježbanje prije početka radnoga dana kako bi uhvatili kontinuitet rutine jer ujutro nije bilo izlike za preskočiti vježbanje. Tada su bili najodmorniji, bez započetih ili iznenadnih dnevnih obveza. Osim toga, hranio ih je osjećaj prednosti pred svim ostalim stanovnicima Zagreba. Uz održavanje fizičke spremnosti, uvijek su našli vremena između serija različitih vježbi za razgovor o raznim temama. Upravo su završili razgovor o Vikingu Haraldu Hardradi. Oboje su vodili različite organizacije, sportski klub i udrugu, pa je tema jutarnjega razgovora bilo pitanje kako uspješno voditi organizaciju. Kineziolog je o toj temi čitao popularne knjige za menadžere, iz pera raznih menadžera, stoga je on prvi postavio zanimljivu tezu:

- Da bi čovjek mogao uspješno voditi organizaciju, prvo mora biti sposoban organizirati sebe s obzirom na svoje životne ciljeve. U jednoj knjizi koju sam nedavno čitao, autor kaže da postoje tri temeljne razine čovjekova rada. Prva je razina kada radiš za drugoga, druga razina je kada radiš sam za sebe i treća razina je kada drugi rade za tebe. Razumljivo, zadnja je razina najteža jer ona podrazumijeva organizaciju. Vođenje organizacije nije nimalo lak posao i često to ljudi s prve razine rada ne razumiju iz čega proizlazi njihov antagonizam prema onom s treće razine rada za kojeg radi.

- Ovo zadnje što si rekao imao sam priliku više puta vidjeti u praksi, posebice kada zaposlenici nisu upoznati sa svime što njihov poslodavac radi. Većina njih misli da su oni ti koji odrađuju težak posao, dok ih poslodavci, kako to komunisti kažu, izrabljuju i ubiru vrhnje. Rješenje za to je pozorno bilježenje vlastitoga rada, što usput pomaže u vlastitoj organizaciji ako se rad planira, transparentnost toga rada pred drugima i transparentnost rada među radnicima kroz izvješća o radu. U tom slučaju, ako glavna i odgovorna osoba radi najviše kako bi trebao raditi, onda su radnici motivirani uzorom ili jednostavno ne mogu reći “naš šef ništa ne radi”.

- Potpuna transparentnost može biti opasna ako radnici nisu čestiti ljudi ili ako dođe do sukoba jer mogu zloupotrijebiti informacije o radu, primjerice odati ih konkurenciji. Osim toga, katkad ni to što ti kažeš ne će biti dovoljno jer, primjerice, ima tu dosta intelektualnoga rada (kontrola rada, planiranje rada, donošenje raznih odluka u vezi s radom, rješavanje problema između radnika i tako dalje) i ključna razlika u odgovornosti (odgovornost za isplatu plaća, odgovornost pred državom za rad u skladu sa zakonom, odgovornost za ugled organizacije, odgovornost prema kvaliteti rada i tako dalje), sve to radnici katkad ne razumiju jer svatko po prirodi svoj rad cijeni više nego rad ostalih.

- To je točno, no katkad poslodavci dovoljno ne cijene rad radnika kao svoj rad, banalni zadatci poput administracije i nošenja stvari od točke A do točke B jednako krade vrijeme kao neki kompleksni zadatci. Bitno je zato bilježiti satnicu, narav kvalitete ovisi o sposobnosti radnika, na poslodavcu je teret da shvati krajnje granice radnika te ga optereti onoliko koliko je to moguće. U odnosu prema podređenom članu organizacije, najteže je pitanje pogrješke podređenoga i kritike njegova rada.

- Ja sam za nemilosrdno kažnjavanje, mislim, u redu je dati jednu priliku nakon pogrješke, no ako netko dvaput učini istu pogrješku, treba ga odstraniti bez milosti, posebice ako njegova pogrješka ugrožava čitavu organizaciju.

- Mislim da je to pitanje životno složenije. Tko radi, taj i griješi, vođa ili glavni odgovorni isto pogriješi pa nikome ništa. Slažem se da je potrebno razmisliti o razmjerima pogrješke i prirodi pogrješke. Meni su tri stvari bitne kod pogrješke: Je li se probala zataškati ili se odmah iznijela na svjetlo dana kako bi se našlo rješenje za ispravak, zatim kako si rekao je li se nešto slično ponovilo i je li izražena spremnost za preuzimanje odgovornosti i krivnje za pogrješku ili se one izbjegavaju. Ako se pogrješka pokušala zataškati, stalno se ponavlja ista pogrješka i osoba odgovorna za pogrješku nema ni osjećaj krivnje, onda takvu osobu treba odstraniti iz organizacije. To je teško, no nelagodno leži glava koja nosi krunu, kako kaže Shakespeareov Henrik IV.

- Ne smiješ biti previše dobar s podređenima ili zaposlenicima, pogotovo je rizično miješati prijateljstvo ili rodbinu u posao, zato birokracije brane nepotizam ili zapošljavanje preko veze, tu se treba biti neosoban. Služba je služba, družba je družba!

- Nije dobro ni ako su podređeni u strahu ili ako se prema njima postupa agresivno. Primjerice, priopćavanje uočene pogrješke podređenom uvijek izaziva osjećaj osobne nelagode kod obje strane i ako se to komunicira agresivno (vikanjem, vrijeđanjem), onda podređeni ne shvaća svoju pogrješku, već problem vidi u nadređenom i drži da je umjesto raspravljanja o prirodi pogrješaka posrijedi animozitet prema njemu na osobnoj razini. Rasprava o pogrješci mora se provesti tako da se ona sanira i da se anticipira opasnost od njezina ponavljanja, taj se smisao mora osvijestiti kod podređenih. Isto tako, ako se nekoga isključuje iz organizacije jer griješi, to se mora učiniti oprezno da taj iz sujete ne nanese štetu organizaciji, s tim čovjekom treba ostati u dobrim odnosima. Zato je najbolje složiti situaciju da se isključi sam zbog objektivnih okolnosti. Potrebno je za njega imati zamjenu. Zamjena može biti samo bolja osoba i jeftinija ili jednako skupa, u protivnom ne treba isključivati grješnika jer nema zamjene za tu aktivnost.

- Ne slažem se potpuno s tim, mislim da je to pitanje stila i karaktera nadređenoga. Znam neke uspješne vođe s takvim načinom vođenja, no istaknuo bih da je bitno o pogrješkama razgovarati jedan na jedan s podređenim, dok grupno na sastanku treba samo apstraktno govoriti o tome, bez prozivanja, to podređeni doživljavaju također sasvim osobno.

- Osobno sam više pobornik atmosfere zajedništva i homogenosti ljudi u organizaciji nego strahovlade, što se može postići jasnom vizualizacijom cilja organizacije među svim pripadnicima organizacije. U tom je pogledu svjetonazor isto dobro vezivno tkivo. Jasan cilj i metode njegova ostvarivanja moraju prožeti svakog člana organizacije. Oni moraju organizaciju doživljavati kao živi entitet, pravnu osobu nezavisnu od njih kao fizičkih osoba, cjelinu čiji su bitan dio, mora im biti jasno da ono što im pruža organizacija (plaća, sigurnost posla, iskustvo u radu) moraju vratiti organizaciji, to jest da odnos davanja između njih i organizacije mora biti ekvivalentan. Štoviše, ako organizaciji daju više od onoga što im ona daje, to može biti samo dobro za njih, u protivnom organizacija lako može postati kasica prasica, isisana od svojih praščića.

- Koji bi, prema tvojem mišljenju, trebali biti glavni ciljevi svake organizacije neovisno o karakteru organizacije?

- Jednostavno: rast prihoda, članova i aktivnosti. Svaka stagnacija navedenoga jest nazadovanje.

- Koje bi, prema tvoje mišljenju, trebale biti glavne metode svake organizacije, neovisno o karakteru organizacije?

- Jednostavno, delegacija, koordinacija, transparentnost, sastanci, izvještaji o učinjenom, jasni kratkoročni i dugoročni planovi te na razini veće organiziranosti model 8 veza.

- Kakav je to model 8 veza?

- To je vojni model o kojem mi je pričao jedan general kao o ključu uspjeha njegova upravljanja vojskom. Tres faciunt collegium, troje ljudi čini društvo ili kako je Isus kazao, “gdje je troje, tu sam ja”, no još nisu organizacija, osmero ljudi to jest. Dakle, za početak, za dobru organizaciju potrebno je naći osmero ljudi, po mogućnosti jednako sposobnih, ili čak sposobnijih, ne više od toga jer se sa svakim od njih mora naći vremena za delegaciju zadataka i kontrolu izvršenja tih zadataka. Naravno, tu se ne računa tajništvo i vlastita zamjena u slučaju nužde, no i tu se mora paziti da ukupan broj ne bude veći od broja dvanaest, kao broj apostola. Osam je idealno, dvanaest je maksimalno, pet je minimalno, sve ovisi o sposobnostima vođe, da svatko od svojoj veze daje jednaku pozornost u odnosu na druge. Svatko od njih mora biti zadužen za posebnu aktivnost organizacije i ovisno o rastu prihoda i aktivnosti, treba im se dodavati novo ljudstvo po istom principu (5, 8, 12) i s tim ljudima samo oni komuniciraju kao sa svojim podređenima. Naravno, dio kontrole može biti razgovor s nekim od podređenih da se vidi kakva je perspektiva voditelja skupine. Sve pripadnike veze potrebno je okupljati na sastanku radi koordinacije, delegacije, planova i izvještaja o stanju.

- Zanimljivo, znači prema tvojem mišljenju, tako može funkcionirati stranka, udruga, sportski klub, trgovačko društvo, vjerska zajednica, zadruga, odvjetničko društvo i svi ti različiti oblici udruživanja?

- Ako je po tom principu uspjela naša vojska u Domovinskom ratu, unatoč svim izgledima, onda nema sumnje da je taj model zapravo model pobjednika. Dobra organizacija važnija je od svjetonazora. Na primjerima iz povijesti vidimo kako je ljude s bolesnim ili zlim svjetonazorom (primjerice, komunisti) organizacija dovela do osvajanja vlasti, dakle smisao za organizaciju ključan je za ostvarivanje ciljeva skupine.

- Uživam u razgovoru s tobom. Ipak, nismo se ovdje našli samo radi druženja i razgovora, ajmo sklekovi!

- 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8…